Todo lo que suelen preguntarnos sobre procesos, conocimiento e IA.

No. Se empieza por un área, por un proceso o por las preguntas que más se repiten, y se amplía después. Desde el primer proceso escrito, el equipo ya lo puede consultar.

Mucho menos que redactarla: documentar así es unas 30 veces más rápido que escribirlo. Lo primero lo monta el equipo de Vector con vosotros a partir de las reuniones. Después, quien sabe hacerlo se lo cuenta al chat, lo dicta o llama a Vector si está autorizado; la IA pregunta lo que falta y también aprovecha lo que ya tengáis en PDF, Word o Excel. Lo que sí hace falta es que alguien lo revise y lo confirme.

Cada proceso tiene un responsable, mejor un puesto que una persona, y una fecha de revisión. Quien dirige y las personas con permiso para documentar lo corrigen cuando algo cambia, y lo que redacta la IA queda como propuesta hasta que lo confirman. El proceso sube de versión y a quien ya lo había leído le aparece como cambiado.

Lo dice: «Esto no está escrito todavía», en lugar de improvisar. Desde el chat puedes mandar la duda con un clic a la persona que lleva vuestra cuenta, y las preguntas sin respuesta quedan apuntadas para documentarlas. Lo urgente o lo que necesita criterio se sigue hablando con la persona responsable.

Lo que toca a su puesto, según los permisos de cada página. Vector responde a cada uno solo con lo que esa persona puede ver, también en Slack o por teléfono, y nadie de vuestro equipo ve lo que ha leído o preguntado otra persona. Vector no vende ni cede vuestros datos.

Seguís usándolo. Lo que es de la empresa sigue siendo vuestro: puestos, personas, procesos, páginas y herramientas; seguís entrando, consultando, corrigiendo e incorporando gente. Se apaga solo lo propio del proyecto: subir reuniones, «Ver como» y que el asistente use la información del proyecto (fases, hitos y tareas). La cuota es por equipo, no por usuario.

Sí. Pasa al chat de Vector vuestros PDF, Word, Excel o presentaciones y pídele que escriba o complete páginas y procesos con eso. Te enseña lo que va a hacer y no guarda nada hasta que lo confirmas. No es una importación automática de carpetas ni de Notion.

En la web de Vector, en Slack (cuando lo conectamos para vuestra empresa) o desde Claude, cada persona con sus permisos. Llamar por teléfono está reservado a las personas autorizadas: Vector las reconoce por el móvil de su ficha.

Quien documenta lo cambia contándoselo al chat, desde Claude o por teléfono. El proceso sube de versión y lleva la etiqueta «en revisión» hasta que alguien lo repasa; mientras, el equipo ya lo ve con lo nuevo. A quien ya lo había leído le aparece como cambiado.

Quien la usa, que necesita permiso para documentar. En el chat, en Slack y por teléfono, lo que redacta queda como propuesta hasta que esa persona lo confirma. Desde Claude, escribe con su cuenta y sus permisos; no hay paso intermedio en Vector, aunque le pedimos al asistente que consulte antes de borrar, sustituir o publicar, y lo nuevo nace como borrador. Lo que sale de una reunión grabada se presenta con su antes y su después, y se aplica solo lo que alguien marca.

Vector llega con un proyecto: es un producto de Afer y el equipo de Vector os crea la cuenta, configura los accesos, quién documenta, quién puede llamar y la conexión con Slack, y monta lo primero a partir de las reuniones. Una persona lleva vuestra cuenta: a ella llegan las dudas que Vector no sabe responder. A partir de ahí documentáis y corregís vosotros. Si queréis que alguien repase el manual cada mes, se pacta en la propuesta.

Vector no vende ni cede vuestros datos para publicidad, y cada persona solo ve lo que toca a su puesto. Para la inteligencia artificial, la transcripción y las llamadas usamos proveedores externos bajo contrato (hoy OpenAI y Twilio); en el chat pedimos al modelo que no conserve la conversación. El contrato de encargo de tratamiento se entrega a petición.

Vector se usa desde el navegador, también en el móvil, con un enlace al correo de cada persona (vale uno personal) o con su cuenta de Google o Microsoft. Por WhatsApp o Teams hoy no se le puede preguntar: Teams solo sirve para subir el texto de una reunión. Quien tenga permiso para llamar puede preguntárselo por teléfono.

Sí. Cualquier página la copiáis en texto (Markdown) con un clic. Y la documentación entera o por partes os la exportamos cuando la pidáis, a PDF o en paquetes listos para subir a Google Drive o importar en Notion, también si un día dejáis Vector.

Desde 59 € al mes para un equipo de hasta 5 personas, con pago mensual y sin permanencia. Los equipos más grandes van por tramos: 99 € hasta 15 personas, 259 € hasta 50, 519 € hasta 150 y 1.039 € hasta 500. Con pago anual, un 20 % menos. Sin IVA.

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No. Con pago mensual cancelas cuando quieras y dejas de pagar desde el mes siguiente. Muchas empresas empiezan por un proceso concreto o para una temporada y, si les sirve, se quedan.

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Sí. Empieza por el proceso que más te preocupa: el que más preguntas genera o el que más cuesta enseñar. No hay límite de procesos en ningún plan, así que si os sirve podéis añadir los demás sin cambiar de plan.

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Un 20 %. El plan de hasta 5 personas pasa de 59 € a 47,20 € al mes (566,40 € al año) y el de hasta 50 personas, de 259 € a 207,20 € al mes. Se paga una vez al año.

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Porque Vector es para que lo use todo el equipo, no para racionar accesos. Pagas por el tamaño del equipo; dentro del plan, da igual quién entre y cuántas personas pregunten.

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No. En todos los planes podéis documentar todos los procesos que necesitéis. Cada proceso lleva sus pasos, el puesto que hace cada uno, la herramienta y la página que lo explica, y tiene un responsable, mejor un puesto que una persona.

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El uso normal de consultas a la IA y de documentación subida va incluido en todos los planes. Si un mes os pasáis mucho de lo habitual, os avisamos antes de cobrar nada y lo hablamos.

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Seguís trabajando con normalidad: nada se corta. Con pago mensual pasáis al plan que os corresponde desde el mes siguiente; con pago anual, lo ajustamos con vosotros.

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Preparamos un plan a medida: personas, uso de la IA y documentación según vuestro caso, también si sois varias empresas. Cuéntanoslo al pedir la demo.

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Os crea la cuenta y da de alta a las personas, los puestos y los accesos; configura quién documenta, quién puede llamar y la conexión con Slack; monta los planes de incorporación y las encuestas. Una persona de Vector lleva vuestra cuenta: a ella llegan las dudas que Vector no sabe responder. De la primera reunión grabada, la IA propone organigrama, puestos, procesos y páginas, y una persona confirma lo que vale.

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La plataforma entera para todo el equipo: procesos sin límite; el asistente en la web, en Slack y desde vuestro asistente de IA conectado; el teléfono para las personas autorizadas; las versiones, «Para leer» y las incorporaciones por puesto; y «Cómo vamos» y «Valor recibido» para quien dirige. La revisión mensual del manual con una persona de Vector, si la queréis, se pacta aparte.

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No se os corta nada de un día para otro: pedís la exportación completa (PDF o paquetes para Google Drive y Notion) y acordamos cuándo se cierra el acceso y se borran los datos, como figura en el contrato de encargo. El conocimiento es vuestro.

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No: todos los importes son sin IVA. Con pago mensual se cobra cada mes; con pago anual, una vez al año y con un 20 % de descuento.

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Es un programa donde se guardan los procesos de la empresa con su estructura: pasos, responsables, versiones y quién debe leerlos. A diferencia de un documento suelto, sabe qué ha cambiado desde que cada persona lo leyó y qué enseñar a cada una. En Vector, además, la IA ayuda a documentar desde grabaciones y responde dudas usando vuestros propios procesos.

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Hoy no hay alta directa. Se empieza con una demo: vemos un caso parecido al tuyo, te enseñamos Vector por dentro y, si encaja, el equipo de Vector abre el espacio de tu empresa, da de alta a la gente y configura los accesos para que tu equipo empiece a trabajar con él.

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No es necesario. Puedes grabar una conversación en la que alguien explica cómo hace una tarea, ya sea una entrevista, una reunión o esa persona hablando sola, y la IA propone un proceso paso a paso. Tú revisas el resultado, corriges lo que haga falta y asignas cada paso a un puesto. También puedes escribir páginas directamente o corregirlas desde el portal; los pasos de un proceso se cambian contándoselo al asistente.

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La IA de Vector responde a partir de vuestros procesos y páginas, y cita de dónde saca cada respuesta para que puedas comprobarla. Solo busca en lo que la persona que pregunta tiene permiso para ver. Si no encuentra la información, lo dice en lugar de rellenar el hueco. Aun así, conviene que el dueño de cada proceso lo mantenga al día.

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No. Cada persona entra con un enlace que le llega a su correo, sin contraseña, o con su cuenta de Google o Microsoft. Al entrar ve «Lo tuyo», con sus tareas y los acuerdos de reuniones que le corresponden, y «Tu puesto», con cómo se hace cada cosa de su puesto. Así el acceso no se convierte en una barrera para la gente que menos tiempo pasa delante de un ordenador.

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Úsalos como punto de partida. Lo habitual es tomar lo que ya está escrito, repasarlo con quien hace el trabajo y pasarlo a procesos con pasos por puesto. Lo que no esté escrito se documenta grabando. Poco a poco, la carpeta compartida deja de ser la referencia y el manual vivo pasa a ocupar su lugar.

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Es organizar la empresa según cómo fluye el trabajo, no solo según el organigrama. Cada proceso importante tiene una forma acordada de hacerse, un puesto dueño que lo mantiene, una revisión periódica y un objetivo medible. En una pyme sirve sobre todo para que el conocimiento no dependa de dos o tres personas y para que el dueño pueda delegar sin perder de vista lo que pasa.

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Por los procesos que más dependen de ti o de una sola persona: presupuestar, comprar, facturar, atender una incidencia. Haz una lista corta, elige uno y documéntalo grabando a quien lo hace mientras lo explica. Con uno bien hecho y revisado aprendes el método; luego es cuestión de ir sumando procesos sin prisa, pero con constancia.

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Porque las personas cambian de puesto, ascienden, se jubilan o se van, y el proceso tiene que seguir funcionando. Si el dueño es «Responsable de administración», quien ocupe ese puesto hereda el proceso con su historial. Así evitas procesos huérfanos y el relevo, sea generacional o por rotación, no obliga a empezar de cero.

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Depende de cuánto cambie. Un proceso que toca clientes o herramientas nuevas conviene repasarlo cada pocos meses; uno estable, una vez al año. Lo importante es que la revisión tenga responsable, el dueño del proceso, y que cada cambio quede registrado: las páginas con fecha y autor, los procesos con su versión y su estado.

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No. La gestión por procesos es una forma de trabajar y no exige ninguna certificación. Si en el futuro quieres certificarte, tener los procesos escritos, con dueño, versiones y objetivos medidos te deja buena parte del camino hecho. Pero el motivo para empezar suele ser otro: que la empresa funcione con orden aunque tú no estés encima.

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En parte. El equipo de Vector monta con vosotros lo estructural: la cuenta, las altas, los puestos, quién documenta y los accesos, y una persona lleva vuestra cuenta. Desde ahí, quien dirige define los dueños de cada proceso, quien documenta los revisa y actualiza, y la IA propone borradores y señala lo que no cuadra; las decisiones las toma siempre una persona. Si queréis que alguien documente por vosotros, está la consultoría de procesos.

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Es poner por escrito cómo se hace cada tarea en tu empresa: qué pasos tiene, en qué orden y quién se encarga de cada uno. Un proceso bien documentado permite que otra persona lo haga igual sin tener que preguntar, y que la empresa no dependa de la memoria de nadie. En Vector ese escrito sale de una conversación grabada, no de redactar desde cero.

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Por lo que más duele. Elige dos o tres tareas que solo sabe hacer una persona, o que generan las mismas dudas una y otra vez. Graba a quien las hace explicándolas y revisa el resultado. Cuando tengas esas listas, sigue con los procesos que más se repiten. Un mapa de procesos te ayuda a ver el conjunto y a decidir el orden.

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No. Basta con que la persona explique la tarea como se la contaría a alguien que empieza. Si es una entrevista, ayuda preguntar por las excepciones: qué pasa cuando algo falla, qué casos son distintos, qué se revisa antes de dar algo por terminado. La IA se encarga de ordenar lo dicho en pasos, aunque la explicación haya ido y vuelto.

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Lo corriges antes de publicarlo. La IA prepara el borrador del proceso a partir de la grabación, pero la revisión es de quien documenta en tu empresa. Puedes cambiar el texto, reordenar pasos o asignarlos a otro puesto. Una vez vigente, si se reescriben sus pasos sube de versión y queda «en revisión» hasta que alguien lo da por bueno.

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Quien tú decidas. Cada página tiene definido quién puede leerla, y la IA respeta esos permisos: cuando alguien le pregunta algo, solo busca en lo que esa persona tiene permiso para ver. Así puedes documentar también procesos delicados, como los de administración o personal, sin que queden a la vista de toda la plantilla.

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Puede deducir de más, como cualquier modelo, y por eso el borrador no se publica tal cual. En la revisión se quita cualquier paso que no dijera nadie en la grabación y se marca lo que falta por preguntar: lo que no se ha dicho, no entra. Cuando después la IA responde dudas del día a día, cita siempre de qué proceso o página saca la respuesta, y si no lo encuentra lo dice.

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Una persona con permiso para documentar en tu empresa: quien dirige, salvo que se indique lo contrario, y quien el equipo de Vector marque como «Documenta». La IA propone en borrador; esa persona lo revisa, lo repasa con quien hace el trabajo si hace falta, lo corrige y decide cuándo pasa a vigente. Cada proceso tiene un responsable, mejor un puesto que una persona. Si más adelante se reescriben pasos de un proceso en uso, sube de versión y queda «en revisión» hasta que alguien lo da por bueno.

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Para lo estructural, siempre: Vector es un producto de Afer, y el equipo de Vector os crea la cuenta, da de alta a la gente, configura los puestos, quién documenta y los accesos, y una persona lleva vuestra cuenta y recibe las dudas que Vector no sabe responder. A partir de ahí documentáis vosotros: quien sabe hacer la tarea la explica, la IA propone el proceso y quien documenta lo revisa y decide cuándo pasa a vigente. Si preferís que alguien entreviste a vuestro equipo y lo documente por vosotros, está la consultoría de procesos.

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Es el conjunto ordenado de procesos de una empresa: cómo se hace cada tarea, en qué pasos, quién se encarga de cada uno y qué criterios se siguen. Sirve para que el trabajo salga igual lo haga quien lo haga, para formar a gente nueva y para que la empresa no dependa de la memoria de dos o tres personas.

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En la práctica se usan casi como sinónimos. Cuando se distinguen, el proceso describe qué se hace y quién interviene de principio a fin, y el procedimiento baja al detalle de cómo se hace cada paso. En Vector conviven ambos niveles: cada proceso tiene sus pasos detallados, asignados a puestos, y se puede completar con páginas de documentación.

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Como mínimo, los procesos clave con sus pasos, el puesto que ejecuta cada paso y el puesto dueño que mantiene cada proceso. Conviene añadir las excepciones habituales, los criterios de decisión y las herramientas que se usan. Tan importante como el contenido es saber qué versión está vigente y quién lo cambió por última vez.

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Dando un responsable a cada parte y haciendo que cambiar sea fácil. En Vector cada proceso tiene un responsable, mejor un puesto; cuando algo cambia, quien documenta lo actualiza en el momento, contándoselo al asistente. El proceso sube de versión y queda «en revisión» hasta que alguien lo da por bueno; las páginas guardan cada versión con fecha y autor. Quien ya lo había leído lo ve como cambiado al abrirlo. Así el manual no necesita una gran revisión anual.

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Sí. Cada página tiene definido quién puede leerla. Puedes tener procesos de dirección, de administración o de personal visibles solo para esos puestos. La IA respeta esos permisos: cuando alguien le pregunta, solo busca en lo que esa persona tiene permiso para ver.

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Sí. Claude y otras herramientas compatibles con MCP pueden consultar Vector con los permisos de la persona que pregunta, y herramientas como n8n, Make o Zapier pueden leerlo por API. Si necesitas el manual en otro sitio, cualquier página se copia como Markdown con un clic y, cuando lo pidáis, el equipo de Vector lo exporta a PDF o en paquetes listos para subir a Google Drive o importar en Notion.

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Es una representación de todos los procesos de una empresa y de cómo se agrupan y relacionan. No explica el detalle de cada tarea, sino el conjunto: qué procesos existen, a qué área pertenecen y cuáles son estratégicos, operativos o de soporte. Sirve para tener una visión global y decidir por dónde empezar a documentar o a mejorar.

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Los estratégicos marcan el rumbo de la empresa, como planificar o fijar objetivos. Los operativos, también llamados clave, son los que generan el producto o servicio que recibe el cliente, como vender, producir o entregar. Los de soporte dan los medios para que los operativos funcionen, como compras, facturación o selección de personal.

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No hay una cifra correcta. Depende del tipo de empresa y del nivel de detalle que elijas. Lo importante es que cada proceso tenga sentido por sí mismo, que no se solape con otro y que tenga un dueño claro. Es preferible empezar con un mapa sencillo que recoja lo esencial y ampliarlo con el uso que perderse en un nivel de detalle excesivo.

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El mapa es la vista general: qué procesos tiene la empresa y cómo se organizan. El manual es el detalle: cómo se hace cada proceso, paso a paso, y quién se encarga de cada paso. Se complementan. El mapa te dice qué documentar y en qué orden; el manual recoge el resultado para que se pueda consultar.

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Vector no es una herramienta de diagramas. Organiza tus procesos por departamentos y puestos, con un puesto dueño para cada proceso, y te permite verlos agrupados de esas formas. La ventaja es que cada proceso del mapa contiene su paso a paso, su versión y su estado, en lugar de quedarse en una casilla de un dibujo.

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Cada vez que cambia algo importante: se abre un área nueva, se reorganizan los puestos, aparece un servicio o se deja de hacer algo. Si cada proceso tiene un puesto dueño, esa revisión se hace de forma natural, porque quien lo mantiene lo actualiza cuando cambia. Una revisión de conjunto al año ayuda a detectar procesos sin dueño o duplicados.

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Es hacer que una herramienta ejecute pasos que antes hacía una persona: copiar datos, enviar avisos, clasificar peticiones, generar documentos. Con la IA se han sumado tareas como redactar borradores, extraer información de un documento o resumir una conversación. Funciona bien en pasos repetitivos y de poco criterio, y mal en procesos que nadie ha definido con claridad.

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No. Vector no ejecuta automatizaciones ni cambia procesos por su cuenta. Con Vector tu equipo documenta los procesos, los asigna a puestos, guarda versiones y ve qué pasos son candidatos. La automatización se hace con las herramientas que elijáis, que pueden leer de Vector por API, y en Vector queda documentada como pieza del stack, con quién la supervisa y qué se rompe si falla.

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Porque automatizarías lo que crees que se hace, no lo que se hace. Los procesos no escritos esconden pasos que ya no sirven, reglas que solo están en la cabeza de alguien y excepciones que nadie ha contado. Si la automatización no las contempla, falla justo en esos casos. Y sin un documento de referencia, cuando algo se rompe nadie sabe cómo debería funcionar.

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Los que tienen pasos frecuentes y mecánicos: pasar datos de un correo a una ficha, enviar recordatorios, preparar documentos con la misma estructura, clasificar peticiones entrantes. Suelen estar en administración, compras y atención al cliente. Aun así depende de cada empresa; por eso conviene documentar primero y decidir después, con el proceso delante.

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No tiene por qué. En muchas pymes la automatización libera tiempo de tareas mecánicas para dedicarlo a lo que requiere criterio: atender mejor, revisar los casos difíciles, vender. Las personas aportan ese criterio; lo que sobra es responder cien veces la misma pregunta. Conviene explicarlo bien al equipo desde el principio y medir cómo lo vive, por ejemplo con una ronda de preguntas en una auditoría interna.

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Lo actualiza quien documenta, con el puesto dueño del proceso. El paso cambia para reflejar que ahora lo hace una herramienta y qué debe revisar la persona. El proceso sube de versión y queda «en revisión» hasta que alguien lo da por bueno, y a quien ya lo había leído le aparece como cambiado. Así el manual sigue describiendo cómo se trabaja de verdad y no cómo se trabajaba antes.

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Es mejorar la forma en que la empresa hace su trabajo para que tarde menos, se equivoque menos o dependa menos de personas concretas. En una pyme suele funcionar mejor como mejora continua, con cambios pequeños, uno cada vez, medidos antes y después, que como un gran proyecto de reorganización con fecha de inicio y de fin.

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En la práctica se usan casi como sinónimos. Optimizar se asocia más a un proceso concreto que se quiere hacer más eficiente; la mejora continua es el hábito de hacerlo de forma periódica en toda la empresa. Lo que tienen en común es el ciclo: medir, cambiar, comunicar el cambio y volver a medir.

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Empieza por una sola cifra que te preocupe y que sea fácil de tomar: días que tarda un presupuesto, incidencias al mes, errores en pedidos, días hasta que una persona nueva trabaja sola. No busques el indicador perfecto. Lo importante es anotar la línea base antes del cambio y usar la misma medida después.

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Depende del proceso. Los que tocan clientes o cambian a menudo conviene repasarlos cada pocos meses; los estables, una vez al año. Además de la revisión periódica, cualquier queja repetida o error recurrente es una buena señal para abrir un ciclo de mejora sobre ese proceso concreto.

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Cambiando poco cada vez, explicando por qué y enseñando datos. Un piloto con un equipo pequeño ayuda mucho: los compañeros ven que funciona antes de que les toque. También ayuda que quien ya lo había leído vea el cambio marcado, con la versión nueva a mano, y comprobar con el pulso de mejora si el equipo nota el cambio.

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Es muy recomendable. Si el proceso no está escrito, no puedes señalar qué paso cambias ni comprobar después que todo el mundo aplica la versión nueva. En Vector puedes documentarlo grabando a quien lo hace mientras lo explica; la IA propone los pasos por puesto, tú los validas y a partir de ahí empieza el ciclo de mejora.

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Un proceso normal de una pyme se puede documentar en una o dos horas repartidas: media hora de conversación con quien lo hace, un rato para ordenarlo en pasos y una revisión final con esa misma persona. Lo que alarga el trabajo es querer que quede perfecto a la primera. Es más rápido publicarlo correcto y afinarlo con el uso.

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Para empezar basta con un documento compartido y un formato fijo. El problema aparece cuando tienes decenas de procesos: cuesta encontrarlos, saber cuál es la versión buena y avisar de los cambios. En ese punto conviene una herramienta que guarde versiones, asigne cada proceso a un puesto y deje consultar solo lo que a cada uno le toca.

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Depende del proceso. Los pasos numerados en texto son lo más fácil de consultar y actualizar. Un vídeo corto ayuda en tareas muy visuales, como configurar una máquina o una pantalla complicada. Los diagramas sirven para ver cómo se conectan procesos entre departamentos. La base debería ser siempre el texto, y lo demás, un complemento.

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Primero, la persona que hace el trabajo, para confirmar que refleja la realidad. Después, el responsable del puesto dueño, que decide si el proceso está bien planteado. A partir de ahí, se revisa cuando algo cambia, no por calendario. Revisar todo una vez al año sin motivo suele acabar en un repaso superficial que no corrige nada.

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Haz una prueba sencilla: desconecta el teléfono un día entero y apunta al volver qué se ha quedado esperando. Si hay presupuestos parados, clientes sin respuesta o decisiones aplazadas, la dependencia es alta. Otra señal clara es que tus vacaciones se planifican alrededor de lo que no puede esperar, en lugar de ser una ausencia normal.

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Depende de cuánto pase hoy por ti, pero no es cuestión de semanas. Lo habitual es avanzar por tandas: primero lo que se pararía en una semana, luego lo que se degradaría en un mes. Si dedicas un par de horas a la semana con constancia, en unos meses notarás que te consultan mucho menos y que las ausencias ya no dan miedo.

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Lo que bloquearía el trabajo de otros si faltaras mañana: aprobaciones, accesos a herramientas críticas y pedidos a proveedores. Son cosas concretas que se pueden escribir y asignar a un puesto con un límite claro. Las relaciones con clientes clave y los criterios más finos llevan más tiempo y conviene empezarlas pronto, pero en paralelo.

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Muchas veces no es falta de capacidad, sino de información: nadie les ha explicado el criterio que tú usas. Escríbelo, dales un margen acotado y acompaña las primeras veces. Si después de eso alguien sigue sin poder asumirlo, ya tienes un dato real para decidir si hace falta formación, otro perfil o reorganizar puestos.

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Sí, en el sentido de que un comprador valora lo que seguirá funcionando sin el vendedor. Si el negocio depende de ti, lo habitual es que te pidan quedarte durante la transición o que parte del precio dependa de resultados futuros. Tener procesos escritos, responsables claros y clientes atendidos por el equipo hace la empresa más fácil de entender y de traspasar.

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Empieza por escribir los criterios con los que decides, no solo las tareas. La siguiente generación puede aprender a hacer un pedido en una tarde, pero tardará años en entender por qué se trabaja con un proveedor y no con otro si nadie se lo cuenta. Graba esas explicaciones, déjalas junto a cada proceso y dale decisiones reales cuanto antes.

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Las que se repiten, te quitan tiempo cada semana y no requieren tu criterio más personal. Presupuestos estándar, pedidos a proveedores habituales, seguimiento de cobros o gestión de agenda suelen ser buenos candidatos. Deja para más adelante lo que tiene mucho impacto y pocas reglas claras, como negociar con un cliente clave, hasta que tengas escrito cómo decides.

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Cambiando lo que controlas. En vez de supervisar cada paso, define el resultado esperado, los límites de decisión y los puntos donde quieres revisar antes de seguir, sobre todo los irreversibles. Al principio revisa mucho y luego ve bajando la frecuencia. Así mantienes la visibilidad sin convertirte otra vez en el paso obligado de todo.

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Primero, averigua si el error vino de falta de información o de falta de criterio. Si faltaba información, añádela al proceso escrito para que no vuelva a pasar a nadie. Si fue de criterio, explícalo con el caso delante. Lo que conviene evitar es recuperar la tarea al primer fallo, porque así nadie aprende y todo vuelve a tu mesa.

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Depende de la complejidad, pero pasar por los niveles de leído, visto, acompañado y solo suele llevar varias repeticiones de la tarea, no un día. Una tarea semanal puede estar asumida en un mes o dos. Lo importante es que cada nivel tenga una validación clara y que la persona sepa en qué punto está.

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Sirve para cosas concretas, como tareas a medias, accesos o compromisos con clientes, pero no para recoger años de experiencia. En una o dos conversaciones la persona solo recuerda lo evidente. Lo que de verdad se pierde son las excepciones y los criterios, y eso se recoge mejor con conversaciones cortas y repetidas mientras trabaja con normalidad.

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Explica el motivo sin rodeos: que la empresa no dependa de nadie, tampoco de ti, y que su trabajo quede reconocido. Muchas personas temen que documentar las haga prescindibles. Ayuda que su nombre figure en los procesos que ha explicado, que se le pida revisar la versión final y que esa tarea cuente como parte de su trabajo, no como algo extra.

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Reconstruye a partir de lo que queda: correos, documentos, historial de pedidos y facturas, y lo que recuerdan sus compañeros. Si la salida fue buena, una o dos llamadas pagadas con la persona para resolver dudas concretas suelen valer mucho. Y cada cosa que reconstruyas, escríbela ya como proceso para el puesto, para no volver a empezar de cero.

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Es lo que una persona sabe hacer gracias a la experiencia pero no tiene escrito y le cuesta explicar. Incluye criterios, trucos y comprobaciones que hace sin pensar. En una pyme suele concentrarse en pocas personas y es lo que más se echa en falta cuando alguien se va o está de baja.

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No, y tampoco hace falta. Parte del criterio solo se adquiere practicando. Lo razonable es hacer explícito lo que más riesgo tiene: las tareas que se pararían si falta una persona y las que provocan errores caros. El resto se transmite acompañando a quien aprende, con el proceso escrito como apoyo.

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Porque quien tiene el conocimiento no es consciente de todo lo que sabe, y al escribir resume justo lo importante. Además, escribir cuesta y suele quedarse a medias. Hablar sobre un caso concreto, observar el trabajo y luego ponerlo por escrito saca muchos más detalles con menos esfuerzo para la persona.

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Depende de cuántas tareas críticas tenga, pero no hace falta hacerlo todo de golpe. Una conversación grabada de una hora sobre un proceso concreto, más una revisión corta, suele bastar para una primera versión útil. A un proceso por semana, en pocos meses tienes lo esencial cubierto.

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Depende del sector y del tamaño, pero si se cuentan todos suele haber varias decenas. Lo importante no es el número total, sino identificar los diez o quince que sostienen el día a día y que generan problemas cuando fallan. Esos son los que merece la pena documentar primero y con más detalle.

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Usa las áreas como categorías aunque las lleve la misma persona. Comercial, compras o administración existen igual en una empresa de cinco personas. Asigna cada proceso a un puesto, aunque hoy varios puestos los ocupe una sola persona. Cuando crezcas, repartir será mucho más fácil.

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Puede pasar por varios, pero conviene que tenga un solo puesto dueño que lo mantenga y responda de él. Los demás puestos aparecen en los pasos que ejecutan. Así evitas que un proceso compartido acabe siendo de nadie y que cada área tenga su propia versión.

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Por el que más dependa de una sola persona y más cueste cuando falla. En muchas pymes es administración, sobre todo facturación y cobros, o el proceso comercial de presupuestos. Puntuar dependencia, coste del error y frecuencia te dará un orden objetivo en lugar de empezar por lo que resulta más cómodo.

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Como mínimo, un objetivo claro, qué lo pone en marcha, los pasos numerados con el puesto que ejecuta cada uno y el resultado esperado. Si además indicas las herramientas que se usan y un puesto dueño que lo mantiene al día, el proceso se entiende y se puede actualizar sin depender de quien lo escribió.

Más en Ejemplos de procesos de una empresa, paso a paso y por puesto

Porque las personas cambian de puesto, se van de vacaciones o dejan la empresa, y el proceso tiene que seguir funcionando. Si pone «administración» en lugar de un nombre, cualquiera que ocupe ese puesto sabe que ese paso es suyo. Además, facilita repartir tareas cuando la empresa crece.

Más en Ejemplos de procesos de una empresa, paso a paso y por puesto

Lo habitual es entre cinco y diez. Menos suele indicar que falta detalle; muchos más, que en realidad hay varios procesos juntos. Si un paso necesita mucha explicación, conviene enlazarlo a una instrucción aparte en lugar de alargar el proceso principal.

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Sirven como punto de partida, pero conviene adaptarlos. Revisa cada ejemplo con la persona que hace hoy esa tarea y anota lo que hace diferente: plazos, umbrales, herramientas o comprobaciones propias. Esas diferencias son lo que hace que el proceso sea de verdad el de tu empresa.

Más en Ejemplos de procesos de una empresa, paso a paso y por puesto

Una portada con versión, fecha y dueño; un índice con cada proceso, su puesto dueño y su versión; y una ficha por proceso con objetivo, disparador, puestos, herramientas, pasos, excepciones e historial de cambios. Con eso es suficiente para una pyme. Lo demás suele añadir páginas que nadie consulta.

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No hay una cifra correcta. Cada proceso debería caber en una o dos pantallas, y el manual crece a medida que se documentan procesos. Es mejor empezar con los siete u ocho que más importan y ampliarlo poco a poco que intentar un documento completo que tarda meses y nace desactualizado.

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Solo cuando el proceso tiene varias ramas o decisiones que en texto se vuelven confusas. En la mayoría de procesos de una pyme, una lista numerada de pasos con el puesto responsable se entiende mejor y se actualiza más rápido. Si usas diagrama, que complemente a los pasos, no que los sustituya.

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Cada vez que cambia la forma de hacer algo, no en revisiones anuales. Por eso cada proceso necesita un puesto dueño que lo mantenga. Además, conviene una revisión rápida periódica de los procesos más usados para confirmar que lo escrito sigue siendo lo que se hace.

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Un documento de texto compartido funciona bien para empezar, porque las tablas se leen con facilidad. Una hoja de cálculo es útil para el índice, pero incómoda para los pasos. Lo importante es que haya una sola copia vigente, accesible para todo el equipo, y que se sepa quién puede cambiarla.

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La persona que mejor conoce el proceso aporta el contenido, pero no tiene por qué escribirlo. Funciona mejor que alguien le entreviste y rellene la ficha, y que luego ella la revise. El puesto dueño queda como responsable de mantenerla al día cuando algo cambie.

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Empieza por algo que puedas contar sin sistemas nuevos: tiempo entre el disparador y el resultado, número de errores o devoluciones al mes, o veces que hay que repetir un paso. Con una o dos cifras por proceso basta. Si no puedes medir ninguna, deja el campo y apúntalo como tarea pendiente.

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Cuando conviven varias versiones del manual, los cambios no llegan a quien los ejecuta, documentar se retrasa porque escribir cuesta demasiado o la gente prefiere preguntar antes que buscar. Si te pasan varias de estas cosas, el reto ya es mantener el manual vivo, y ahí una herramienta ayuda más que otra plantilla.

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Por lo que la gente repite y no aporta nada: teclear datos que ya existen en otro sitio, responder la misma pregunta, buscar dónde estaba un documento. Pide a cada responsable dos tareas así de su área, comprueba si están escritas como proceso y puntúalas. Si ninguna pasa el filtro, la primera tarea no es automatizar: es documentar.

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Puede dar la impresión de hacerlo, y ese es el riesgo. Sin reglas escritas, la IA rellena los huecos con lo que le parece razonable, y sus decisiones no quedan justificadas en ningún sitio. Cuando aparece una excepción, nadie sabe por qué actuó así. Documentar primero no ralentiza el proyecto: evita rehacerlo.

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Uno. Un caso terminado, medido y en uso enseña más que cinco a medias, y deja al equipo una referencia de cómo se hace. Cuando ese primero funciona sin vigilancia diaria y tiene un puesto dueño que lo mantiene, se abre el siguiente. La prisa aquí se paga en automatismos que nadie se atreve a tocar.

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Son la parte importante. Un automatismo que solo sabe el camino normal falla justo cuando más molesta. Por eso conviene escribir qué se hace en los casos raros y, sobre todo, decidir qué ocurre cuando aparece uno que no estaba previsto: lo habitual es pararlo y avisar a un puesto concreto, nunca seguir adelante adivinando.

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Dos semanas de anotaciones dan una base razonable para tareas diarias y semanales. Lo que ocurre una vez al mes o al trimestre no cabe en esa ventana, así que conviene completarlo preguntando por esas fechas concretas. Alargar la observación a dos meses no mejora mucho el resultado y casi siempre termina en que la gente deja de apuntar.

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Ocurre si no se explica para qué es. Dilo antes y dilo claro: se está buscando trabajo repetitivo para quitarlo de en medio, no se está midiendo a nadie. Ayuda que el primer cuaderno lo lleve un responsable, que las anotaciones se compartan en grupo y que la primera tarea que se quite sea de alguien que participó.

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Sirve como conversación, no como fuente. Las respuestas se concentran en lo que molestó esa semana y se olvidan de lo que se hace en automático, que es justo lo que interesa. Preguntar por hechos concretos del día anterior da material mucho más útil que preguntar por deseos generales.

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No, y confundirlos hace perder tiempo. Lo que se detecta observando son tareas: trozos con un disparador y un resultado claros. Un proceso entero suele contener partes automatizables y partes que dependen de criterio. Conviene quedarse con el trozo concreto y dejar el proceso completo como el contexto que explica de dónde sale.

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No, y hacerlo suele acabar en un proyecto que no llega a terminarse. Basta con el proceso candidato, el que le entrega el trabajo y el que lo recibe. Lo que sí conviene tener antes es la lista de qué procesos existen y de quién es cada uno, que es un ejercicio de una tarde y no tiene nada que ver con bajar al detalle.

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El suficiente para que alguien que no hace esa tarea pueda seguirla y ver dónde se decide algo. Ni un manual de pantallas ni cuatro cajas en un diagrama. La prueba práctica: si dos personas describen el proceso y coinciden paso a paso, el detalle es suficiente; si se contradicen en algún punto, falta precisión justo ahí.

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Lo cuenta quien hace el trabajo cada día y lo ordena alguien que no lo hace, porque esa persona pregunta lo que el experto ya da por sabido. El responsable del área valida al final. Un mapa hecho solo por dirección describe cómo se supone que funciona, que casi nunca coincide con cómo funciona de verdad.

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Es buena señal: significa que mapear ya está enseñando cosas. Anota el cambio con su fecha y sigue. Lo que sí conviene es no automatizar un proceso que lleva meses moviéndose, porque el automatismo habrá que rehacerlo igual de a menudo. Primero se deja que se estabilice unas semanas y después se vuelve.

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Un gestor documental guarda archivos y los ordena en carpetas. Aquí la unidad no es el archivo, sino cómo se hace cada cosa: pasos, puesto responsable, reglas, excepciones, herramientas y versión vigente. Los documentos siguen estando, pero colgados del proceso donde se usan. La diferencia se nota al preguntar: en vez de una lista de ficheros, sale una respuesta con su fuente citada.

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Sirve como punto de partida. Lo habitual es repasar lo que ya está escrito con quien hace el trabajo, quedarse con lo que sigue siendo cierto y llevarlo a procesos con pasos por puesto. Lo desfasado se corrige y lo que nunca se escribió se recoge grabando una conversación. Al cabo de unos meses la carpeta compartida deja de ser la referencia del equipo.

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Con permisos por página. Cada página y cada proceso llevan definido quién puede leerlos, y la IA busca únicamente dentro de lo que la persona que pregunta tiene permiso para ver. Lo que queda fuera de su alcance no aparece en la respuesta ni se menciona de pasada. Los permisos se revisan igual que el resto: forman parte del mantenimiento.

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Menos del que se teme, si se reparte. La parte cara es la primera recogida de cada área, y son conversaciones de media hora con quien hace el trabajo. Después el mantenimiento es corto: repasar lo que ha cambiado y actualizarlo. Funciona mejor como hábito pequeño y constante que como campaña de tres semanas que luego no se repite.

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Suele pasar menos de lo que se cree, y casi nunca por ocultar nada. Lo habitual es falta de tiempo y la sensación de que explicar es trabajo extra. Ayuda mucho que no haya que escribir: se cuenta en voz alta, la IA propone la estructura y alguien la revisa. Y ayuda que la persona vea su nombre en lo que aportó y siga siendo quien decide en su área.

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Sí, y por un motivo distinto que en una empresa grande. En un equipo de diez personas cada una suele ser la única que sabe hacer lo suyo, así que una baja larga se nota entera. Recoger cómo se hacen las cuatro o cinco cosas críticas no es burocracia: es lo que permite cubrir una ausencia sin parar y sin improvisar.

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Una persona, siempre. La IA propone un cambio con el antes y el después marcados, y quien documenta en vuestra empresa lo acepta, lo corrige o lo descarta. Nada se publica solo ni se modifica por su cuenta. Cuando la propuesta afecta a dos documentos y hay que decidir cuál manda, se convierte en una tarea con responsable en lugar de resolverse con una edición automática.

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Sí. Lo documentado es vuestro: lo pedís y el equipo de Vector saca el paquete con el manual completo o una rama desde cualquier página, en un PDF con índice, en un ZIP preparado para subir a Google Drive o en un ZIP preparado para importar en Notion. También puede sacarse solo lo que ve una persona concreta, y cualquier página se copia como Markdown con un clic desde el portal. Además Vector se conecta por API y por MCP, así que el contenido es accesible desde vuestras propias herramientas.

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No. Se graba lo que interesa documentar: una reunión donde se decide cómo se va a hacer algo, o a alguien explicando su trabajo. Las conversaciones que no cambian ningún procedimiento no aportan nada al manual. Puedes empezar por dos o tres reuniones al mes y ver si el mecanismo encaja con vuestra forma de trabajar.

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Se quedan esperando, y el manual sigue mostrando la versión anterior. Es la parte incómoda de que siempre revise una persona: sin revisión no hay publicación. Por eso cada proceso tiene un responsable, mejor un puesto que una persona, y las propuestas pendientes se ven en un sitio, no repartidas por correos que se entierran solos.

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Sirve como punto de partida. Tu equipo pasa ese contenido a páginas de Vector y, desde ahí, cada una tiene versiones y permisos; las conversaciones grabadas proponen correcciones y el repaso señala lo que se contradice o está duplicado. En manual de procesos está cómo se organiza, y en documentar procesos, cómo se levanta lo que nunca llegó a escribirse.

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Porque responde con la versión vigente y cita la página o el proceso del que sale, de modo que puedes abrir la fuente y comprobarlo. Solo busca dentro de lo que quien pregunta tiene permiso para ver, y si no encuentra la información lo dice en lugar de rellenar el hueco. Un hueco señalado es, además, el siguiente documento que conviene escribir.

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Vector tiene un servidor MCP, un estándar abierto. Claude lo consulta ya; cualquier otro asistente que hable ese estándar, ChatGPT incluido si tu plan admite conectores MCP, debería poder hacerlo, aunque no lo hemos probado todavía. En todos los casos la conexión va a nombre de una persona y hereda sus permisos: la IA solo ve lo que esa persona puede ver en Vector.

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No. Sigue usándolos para escribir, resumir o pensar. Vector les da lo que les falta: cómo trabaja tu empresa, con una versión vigente de cada proceso y permisos por puesto. Puedes preguntar desde Vector o desde tu IA habitual si está conectada.

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ChatGPT responde con lo que encuentra en lo que le subes, sea la versión buena o una vieja, y quien tiene acceso al proyecto lo ve todo. Vector responde con la versión vigente, cita la página de la que sale y solo busca en lo que puede ver quien pregunta. Además le da a tu equipo con qué escribirlo y mantenerlo, que es la parte que una carpeta no resuelve: contarlo hablando, versiones, cambios marcados para quien ya lo leyó y el repaso del manual.

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Si alguien en tu empresa escribe y revisa las páginas cada semana, Notion AI ya te da buenas respuestas. Lo que añade Vector es que el conocimiento se cuenta hablando, cuelga de los puestos, enseña a quien ya lo había leído qué cambió y señala lo que se contradice o se ha quedado viejo. Y si más adelante quieres llevarlo a Notion, se exporta en un paquete listo para importar.

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Lo dice. No rellena el hueco con una respuesta que suene bien. Ese «no lo encuentro» es útil: indica algo que la empresa todavía no ha dejado escrito y que conviene contar.

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No. La IA propone cambios a partir de lo que se habla o de lo que detecta al repasar el manual, con el antes y el después marcados. Una persona los revisa y los aplica. Nada se publica solo.

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En el uso diario, poca: las dos guardan lo que la empresa sabe. La diferencia está en cómo se ordena y se mantiene. Una wiki suele ser un árbol de páginas que alguien escribe a mano. Una base de conocimiento que funciona necesita además dueños, versiones, permisos y una forma de enterarse cuando algo cambia.

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Uno que resuelva quién escribe y quién mantiene, porque ahí es donde fallan casi todas. Antes de mirar funciones, pregúntate quién va a actualizar cada página cuando cambie un proceso. Si la respuesta es «ya veremos», da igual el programa que elijas.

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Cada proceso tiene un puesto que lo mantiene. La IA ayuda proponiendo cambios a partir de lo que se habla en reuniones y conversaciones, y señalando lo que se contradice o se ha quedado viejo. La decisión de aplicar un cambio la toma siempre una persona.

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No. La IA propone y una persona aplica. Cada propuesta llega con el antes y el después marcados, para que revisarla lleve poco rato. Nada se publica solo.

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Cada página tiene quién puede leerla. La IA respeta esos permisos: cuando alguien pregunta, solo busca en lo que esa persona puede ver. Lo de dirección puede estar en la misma base sin que lo lea toda la plantilla.

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Sí. Lo pedís y el equipo de Vector saca todo el manual, o una parte, en un PDF con índice, en un ZIP para subir a Google Drive o en un ZIP para importar en Notion; y cualquier página se copia como Markdown con un clic. Lo que escribe tu empresa es de tu empresa.

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No, y plantearlo así suele salir mal. Lo que hace es quitarle la parte repetitiva: las consultas de procedimiento que se responden igual siempre. El tutor sigue haciendo falta para el criterio, para lo manual, para presentar a la gente y para validar que la persona ya puede trabajar sola. Lo que cambia es que dedica su tiempo a eso y no a repetir dónde está una plantilla.

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Por el puesto que más rota o el que vas a cubrir pronto. Siéntate media hora con quien lo hace hoy, que lo cuente de principio a fin, y ordena ese relato en procesos. Con cinco o seis bien escritos ya se nota en la siguiente incorporación. Documentar la empresa entera antes de la primera prueba no llega a terminarse casi nunca.

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Mide dos cosas sencillas: cuántos días pasan hasta que la persona hace su trabajo sin supervisión en las tareas obligatorias de su puesto, y cuántas veces interrumpe a un compañero por dudas de procedimiento. Si la segunda baja y la primera se acorta, vas bien. Y las preguntas que no encuentran respuesta te dicen qué falta por escribir.

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Prioriza lo que solo sabe esa persona y tiene consecuencias si se pierde: clientes con condiciones especiales, acuerdos verbales con proveedores, pasos que no están en ningún programa. Grabad conversaciones de media hora sobre esos temas concretos en vez de pedir un documento largo, que casi nunca llega a escribirse.

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Menos de las que se suelen pensar. Con las veinte o treinta dudas que más se repiten bien escritas, la diferencia ya se nota en el día a día. Intentar cubrir la empresa entera antes de dejar que nadie la use es la forma más habitual de que el proyecto no llegue a terminarse. Se empieza por lo que se pregunta y se crece con lo que falta.

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Es un punto de partida, no la base. Los documentos existentes suelen contar el camino normal, no traen fecha de vigencia ni dueño y muchas veces describen cómo se trabajaba antes. Conviene revisarlos uno a uno, conservar solo lo que sigue valiendo hoy y añadir lo que falta: las reglas de decisión y las excepciones.

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Que la respuesta será una lotería, y ese es el fallo que más confianza destruye. Por eso cada contenido necesita un dueño y una fecha desde la que vale: cuando aparece una contradicción, alguien puede decidir cuál es la buena y retirar la otra. Las revisiones periódicas suelen descubrir estas duplicidades antes que los usuarios.

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No, y esa es la parte que más frena. Buena parte del contenido sale de conversaciones: alguien explica cómo hace su trabajo y eso se convierte en pasos ordenados que después se revisan. Escribir desde cero una página en blanco cuesta mucho más que corregir un borrador, y por eso los proyectos que arrancan hablando avanzan más que los que arrancan redactando.

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Con un plan por puesto en lugar de alguien dedicado a formar. El material sale del manual que la empresa ya tiene: los procesos de ese puesto, sus herramientas y sus accesos. El encargado no prepara nada nuevo, solo acompaña y valida lo obligatorio. El trabajo grande se hace una vez por puesto, no una vez por contratación, y el plan lo monta con vosotros el equipo de Vector.

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Entonces la primera incorporación a ese puesto sirve para documentarlo. Se graba a quien hace hoy ese trabajo explicándolo en voz alta, la IA propone los procesos paso a paso y una persona los revisa antes de darlos por buenos. Lo práctico es empezar por lo que la persona nueva va a necesitar en sus primeras semanas y completar el resto sobre la marcha, en vez de esperar a tenerlo todo escrito.

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Sí, y son los dos casos donde más se nota. Como el plan cuelga del puesto, quien cubre una baja entra por la misma puerta que alguien nuevo: los procesos de ese puesto, sus herramientas y sus accesos. Un cambio de función interno se trata igual, porque lo que cambia es el trabajo y no la persona. En ninguno de los dos casos hay que improvisar una explicación de urgencia.

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Su responsable, y sobre hechos. Los pasos obligatorios del plan se validan de forma explícita, con fecha y con nombre, después de haber visto a la persona hacerlo acompañada. No es un trámite: mientras un paso obligatorio siga sin validar, la incorporación continúa abierta y se ve exactamente qué falta.

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Depende del puesto y de la empresa, así que no hay una cifra que valga para todas. Lo que sí se hace es medirlo: cada incorporación registra en cuántos días la persona llegó a trabajar sola. Con dos o tres hechas ya tienes tu propia referencia, y puedes ver si el plan de un puesto concreto va más lento de lo normal y en qué nivel se atasca.

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Lo suyo. Entra con un enlace a su correo, sin contraseña, o con su cuenta de Google o Microsoft, y encuentra en «Tu recorrido» los pasos de su plan y el nivel en el que está cada uno, y en «Tu puesto» cómo se hace cada cosa de su puesto. Puede preguntar en lenguaje normal y recibe la respuesta con la página de la que sale, siempre dentro de lo que tiene permiso para ver.

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El manual de acogida es el documento: quiénes sois, cómo os organizáis y qué normas hay. El plan de acogida es el recorrido completo de la incorporación, que incluye el manual pero también aprender el trabajo del puesto, con alguien que acompaña y valida. El manual se lee en una mañana; el plan dura hasta que la persona trabaja sola.

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No hay una norma general que obligue a tener un documento con ese nombre. Sí es obligatorio informar y formar a cada trabajador sobre los riesgos de su puesto, y hacerlo por escrito facilita demostrarlo. Conviene revisarlo con tu asesoría laboral o tu servicio de prevención.

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Lo justo para que alguien sepa moverse su primera semana. Si se alarga mucho, probablemente está mezclando lo que es común a toda la empresa con lo que es de cada puesto. Lo segundo funciona mejor en el plan de ese puesto, donde se aprende haciendo.

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No. El manual de acogida es común a toda la empresa. Lo que cambia de un puesto a otro son los procesos, las herramientas y los accesos, y eso va en el plan de incorporación de cada puesto.

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Un puesto, normalmente el que lleva personal o administración. En Vector queda como responsable del proceso de acogida. Cuando algo cambia en la página, se guarda la versión anterior, a quien ya la había leído le aparece como cambiada al abrirla, y la IA puede proponer cambios a partir de conversaciones grabadas. Los aplica siempre una persona.

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Sí, es lo más práctico. Se pasa a Vector como página, se revisa lo que ya no vale y desde ahí tiene versiones, permisos y cambios marcados para quien ya lo leyó. El repaso del manual ayuda a encontrar lo que se contradice con otros documentos o se ha quedado viejo.

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En la práctica se usan casi como sinónimos. La ficha o descripción de puesto suele recoger un puesto concreto; el manual de funciones reúne los de toda la empresa. El nombre importa poco. Lo que importa es que describa lo que el puesto hace hoy y que alguien lo mantenga al día.

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Cada vez que cambia el trabajo, y eso no suele coincidir con ninguna fecha fija. Por eso las revisiones anuales se quedan cortas. En Vector el puesto se actualiza cuando cambian sus procesos o sus herramientas, porque es lo que cuelga de él, y cada cambio queda con su versión y su estado.

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Es lo normal en una pyme. Descríbelos por separado aunque hoy los haga una sola persona. Así, el día que contratas para quitarle carga, sabes exactamente qué parte le pasas, y quien entra tiene su plan listo.

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No hace falta. Si ya tienes fichas, sirven de punto de partida. Lo que más cuesta, los procesos en los que participa cada puesto, se puede contar hablando: se graba a quien hace el trabajo y la IA lo convierte en pasos que una persona revisa antes de darlos por buenos.

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Lo suyo. Entra con un enlace a su correo, sin contraseña, o con su cuenta de Google o Microsoft, y ve en «Lo tuyo» sus tareas y los acuerdos de reuniones que le tocan, y en «Tu puesto» cómo se hace cada cosa de su puesto. Si pregunta a la IA, la respuesta cita el proceso del que sale y solo usa lo que tiene permiso para ver.

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Ayuda. La norma pide que la empresa determine la competencia necesaria de las personas y conserve evidencias de ella. Una descripción de puesto que dice qué hay que saber, junto con un plan de incorporación con pasos validados por el responsable, es una buena base para cubrirlo. Lo contamos en la página sobre información documentada de la ISO 9001.

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El responsable (R) hace el trabajo; el aprobador (A) responde del resultado y tiene la última palabra. Puede haber varios R en una tarea, pero solo un A. En tareas pequeñas un solo puesto puede ser R y A a la vez, como compras con los pedidos por debajo del umbral.

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No conviene. Con dos A, cada uno tiende a esperar al otro y la decisión se queda parada. Si de verdad hacen falta dos opiniones, uno es A y el otro es C. O se parte la tarea en dos decisiones, cada una con su A.

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Una variante que añade la S de soporte: quien ayuda al responsable a hacer el trabajo sin ser quien lo lleva. Es útil en tareas con mucha colaboración. Para la mayoría de procesos de una pyme, la RACI clásica basta.

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Cada vez que cambia el proceso, un umbral de aprobación o la estructura de puestos. En una hoja de cálculo eso rara vez pasa, porque nadie se acuerda. Si la RACI vive dentro del proceso, se revisa a la vez que el proceso, con su versión y su estado.

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Se puede, pero sale una tabla enorme que nadie consulta. Funciona mejor proceso a proceso, empezando por los que más dudas o retrasos generan. Con tres o cuatro bien hechas ya se ve dónde se atascan las decisiones.

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Sabe lo que está escrito en vuestros procesos. Si el proceso de compras dice qué puesto aprueba los pedidos por encima de un importe, la IA lo responde citando el proceso y la versión. Si no está escrito, lo dice en lugar de inventarlo. Y solo usa lo que quien pregunta tiene permiso para ver.

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La norma pide mantener, entre otras cosas, el alcance del sistema, la política de calidad y los objetivos, y conservar evidencias como los registros de competencia, los resultados de auditorías internas, la revisión por la dirección y las no conformidades. Además, cada empresa decide qué procedimientos necesita. Tu consultor o tu entidad certificadora te darán la lista exacta que aplica a tu caso.

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En la edición de 2015, no. Tampoco exige un número fijo de procedimientos. Muchas empresas siguen teniendo un manual porque les resulta útil para ordenar el sistema, y es perfectamente válido. Lo que sí pide es que la información documentada que tengáis esté controlada: aprobada, con versiones, disponible y protegida.

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No. La certificación la concede una entidad certificadora después de auditar tu sistema, y lo habitual es prepararla con un consultor. Vector es la herramienta donde vive la documentación: procedimientos por puesto, versiones y estado, revisión por una persona, registro de lectura y auditorías que comprueban si lo escrito se cumple. Ayuda a mantener lo que la norma pide; no sustituye a quien certifica.

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No. Lo escrito es un buen punto de partida. Se revisa con quien hace hoy el trabajo, porque ahí suele aparecer lo que ha cambiado desde que se redactó, y se pasa a Vector colgado de sus puestos. A partir de ese momento, cada cambio queda versionado y revisado por una persona.

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Como prefiera. Pedís la exportación y el equipo de Vector saca el manual, o una parte, en PDF con índice o en paquetes para Drive o Notion. También se puede enseñar en pantalla, con la versión y el estado de cada procedimiento, el historial de sus páginas y, con la persona de Vector que lleva vuestra cuenta, quién lo ha leído. Eso ayuda cuando pregunta si el personal conoce los procedimientos que le afectan.

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Las normas ISO se revisan cada cierto tiempo y los matices pueden cambiar. Lo que contamos aquí sigue la edición de 2015, así que confirma con tu consultor o tu entidad certificadora con qué edición te auditan. La base se mantiene: procedimientos aprobados, al día y en manos de quien los usa.

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No hay una cifra que sirva para todas las empresas. Lo que sí vale en general: el traspaso del oficio conviene empezarlo mientras quien se va sigue al frente con normalidad, no cuando ya tiene fecha de salida. Así se recoge sobre casos reales, queda margen para que el sucesor practique acompañado y quien se va puede corregir lo que se entendió mal.

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No. El protocolo familiar, la sucesión legal, la parte fiscal y el reparto de la propiedad los llevan abogados y asesores especializados, y no damos consejo sobre ello. Vector sirve para otra cosa: que tu equipo recoja por puestos cómo funciona la empresa, cómo se decide y cómo se trabaja, y que quien llega lo pueda aprender.

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Es lo normal. Nadie ha tenido que explicar treinta años de oficio. Por eso funciona mejor hablar sobre casos concretos que pedir un documento: «cuéntame qué hiciste con el pedido de ayer». Si hace falta, las preguntas las hace el sucesor o alguien de confianza del equipo. Lo que se recoge lo revisa quien se va antes de darlo por bueno, y queda con su nombre como autor.

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Puede hacerlo, y es sano que lo haga. Las páginas del manual guardan cada versión con fecha y autor, así que se ve qué se hacía antes y por qué; los procesos suben de versión y quedan «en revisión» hasta que alguien los da por buenos. Quien ya lo había leído ve el cambio al abrirlo. Cambiar deja de ser una discusión sobre cómo se hacía y pasa a ser una decisión con el antes a la vista.

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Sí. El método es igual: recoger hablando lo que sabe quien se va, colgarlo del puesto y que quien llega lo aprenda con un plan por niveles. En muchas pymes el relevo más delicado no es el del dueño, sino el de quien lleva el taller, la obra o la administración desde hace décadas.

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Quien tú decidas. Cada página tiene quién la puede leer, así que las condiciones con clientes, los márgenes o cualquier tema delicado pueden quedar solo para dirección. La IA respeta esos permisos: responde a cada persona buscando únicamente en lo que ella tiene permiso para ver.

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No damos cifras, y desconfía de quien las dé sin conocer tu empresa. La valoración es trabajo de tu asesor de compraventa. Lo que sí se puede decir es que un comprador valora lo que seguirá funcionando sin el vendedor, y que tener escrito cómo trabaja la empresa, con responsables claros, reduce las dudas que suelen acabar en condiciones peores.

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Cuanto antes, sobre todo por una razón: un manual con meses de versiones demuestra que se usa, y uno escrito de golpe no. Además, reducir la dependencia del dueño lleva su tiempo, porque hay que pasar criterios, clientes y accesos al equipo y comprobar que funciona. No prometemos plazos: depende de cuánto pase hoy por ti.

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Lo concreta cada comprador con su asesor, pero en la parte operativa suelen repetirse estas áreas: cómo se trabaja en cada departamento, quién hace qué, con qué herramientas y accesos, quién atiende a los clientes y proveedores más importantes y qué ocurre si falta alguien. Todo eso es lo que un manual de procesos por puestos deja respondido.

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Sí. Cada página tiene quién la puede leer, y puedes pedir que se exporte solo una rama del manual o solo lo que vería una persona concreta; el paquete lo saca el equipo de Vector. Qué se comparte en cada fase y con qué acuerdo de confidencialidad es una decisión que conviene tomar con tu asesor.

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No. La valoración, la búsqueda de comprador, la negociación y la parte legal y fiscal son trabajo de asesores especializados. Vector es la herramienta para la parte operativa: donde tu equipo deja escrito, versionado y con responsables cómo funciona la empresa sin su dueño, para que haya algo sólido que enseñar.

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Sí, y mucho. Una empresa que funciona sin depender de ti es más fácil de dirigir, de hacer crecer y de dejar en manos de la siguiente generación. Puedes coger vacaciones de verdad, incorporar gente más rápido y decidir con calma si vendes, cuándo y a quién.

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Por entender el trabajo, no por elegir herramienta. Haz una lista de las tareas que se repiten cada semana, apunta quién las hace, qué información necesita y qué excepciones aparecen. Con eso delante saltan a la vista tres o cuatro sitios donde la IA puede ayudar. Elegir el programa es la última decisión, no la primera.

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Para usar un chat genérico, no. Para que la IA responda con lo vuestro, sí: solo puede consultar lo que está escrito en algún sitio. Tampoco hace falta documentarlo todo de golpe. Basta con empezar por los procesos que más dudas generan, grabando a quien los hace: la IA propone los pasos a partir de esa conversación y una persona los revisa.

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Depende de cuánto haya escrito ya y del tiempo que pueda dedicar el equipo a explicar y revisar. No hay un plazo que sirva para todas las empresas. Lo razonable es no esperar a tenerlo todo: se documenta un área, se prueba un caso de uso ahí y se avanza por olas, midiendo cada una antes de seguir.

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No, y conviene decirlo claro. El criterio sigue siendo de las personas: decidir qué se hace con un cliente difícil, si un pedido excepcional sale adelante o cuándo hay que llamar por teléfono. Lo que sobra es responder cien veces la misma pregunta, rebuscar en carpetas o reescribir el mismo correo. La IA se queda con esa parte.

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Dos sobre todo. Que responda con información desactualizada, porque nadie mantiene los procesos al día, y que enseñe a alguien algo que no le corresponde ver. Los dos se controlan igual: con un puesto dueño que mantiene cada proceso, con versiones que dejan rastro de cada cambio y con permisos por página que la IA respeta cuando busca.

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Para lo estructural, siempre hay alguien: Vector es un producto de Afer, y el equipo de Vector os crea la cuenta, da de alta a la gente y configura los puestos, quién documenta y los accesos; una persona lleva vuestra cuenta y recibe las dudas que Vector no sabe responder. A partir de ahí, si alguien de vuestro equipo puede dedicar tiempo a explicar los procesos y a revisar lo que propone la IA, documentáis vosotros. La consultoría de IA tiene sentido cuando nadie puede parar a hacerlo, cuando el conocimiento está muy repartido entre personas que apenas coinciden o cuando prefieres que alguien de fuera marque el método: entonces entrevista, documenta e implanta la persona que lleva vuestra cuenta.

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Cuatro cosas concretas: propone un proceso paso a paso a partir de una conversación grabada, responde dudas sobre cómo se hace algo citando el procedimiento del que saca la respuesta, señala en el manual contradicciones, huecos, duplicados y lo que ha quedado obsoleto, y deja escrito el contexto que necesita cualquier automatización posterior. Lo que no hace es decidir por la empresa: las reglas y las excepciones las fija quien responde del proceso.

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Se puede, pero el resultado será genérico. Sin el contexto de la empresa, la IA contesta según lo que sabe del mundo y no según cómo trabajáis vosotros. Y en el día a día lo que se pregunta son los casos particulares: quién aprueba un pedido de 4.200 €, qué se hace si el proveedor ya facturó la devolución. Esas respuestas solo existen si alguien las ha explicado antes.

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Parte siempre de lo que ha explicado alguien de tu equipo, y hay dos frenos. El primero: la IA propone un borrador a partir de lo que ha explicado una persona real, y alguien lo valida antes de publicarlo. El segundo: al responder cita la página o el proceso de origen, se limita a lo que quien pregunta tiene permiso para ver y avisa cuando no encuentra la información en lugar de improvisarla.

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Menos de lo que parece, porque la parte lenta, escribir, desaparece. Una conversación con quien hace el trabajo suele dar material para un primer borrador, que la IA propone. Lo que marca el ritmo después es la revisión: que quien documenta lo lea con calma, corrija lo que la IA entendió mal y decida qué puesto se queda como dueño del proceso.

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No. Quien lleva años resolviendo casos difíciles sigue siendo quien aporta criterio, y ese criterio es precisamente lo que se documenta. Lo que se quita de en medio es otra cosa: responder cien veces la misma pregunta, explicar lo mismo a cada persona nueva y ser el único camino posible para saber cómo se hacía algo que se decidió hace dos años.

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Por un proceso que dependa demasiado de una sola persona y que se repita a menudo: presupuestar, recibir un pedido, atender una incidencia, cerrar el mes. Se documenta, se valida y se deja funcionando unas semanas. Con uno hecho, tu equipo ve el recorrido entero y puede seguir con el siguiente con el mismo método.

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No. Hace falta tener escritos los del área por la que empiezas, que suelen ser entre cinco y diez procesos. Intentar documentar la empresa entera antes de probar nada acaba en un proyecto que se abandona a los tres meses. Es mejor cerrar un área, usarla de verdad y repetir con la siguiente.

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El tamaño cambia el alcance, no la necesidad. En un equipo de ocho personas, el conocimiento está más concentrado todavía: si falta una, se para media empresa. Lo que se ajusta es el esfuerzo. Con cinco o seis procesos bien escritos y los permisos claros, una empresa pequeña ya tiene una base utilizable.

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Para esta fase, no. Escribir procesos, asignar responsables, inventariar herramientas y ordenar permisos son decisiones de negocio, no de informática. Lo técnico aparece más tarde, al conectar sistemas o montar automatismos, y suele resolverse con quien ya lleva vuestros programas.

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Depende del área y de cuánta gente participe, pero la parte que marca el ritmo son las conversaciones con quien hace el trabajo: sin ellas no hay proceso real. Un área concreta suele cubrirse en semanas, no en meses, si se reserva tiempo fijo cada semana en vez de esperar a que alguien lo haga cuando pueda.

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No medir. Un proyecto mal elegido se corrige en semanas si sabes que no está funcionando. Un proyecto sin medición puede sostenerse un año entero a base de buenas sensaciones, consumiendo tiempo del equipo y dinero, y cuando alguien pregunta por los resultados nadie tiene una respuesta. Apuntar la línea base cuesta una tarde.

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Suele ser una señal, no un obstáculo. Casi siempre significa que la herramienta no resuelve un problema que ellos tengan, o que temen que sustituya su trabajo. Empieza por algo que les quite una molestia real, cuéntalo en esos términos y deja claro qué sigue decidiendo una persona. Lo que sobra es repetir la misma respuesta cien veces, no el criterio.

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Por un departamento, y preferiblemente por uno donde haya un responsable con ganas. Un área que funciona sirve de referencia para las demás y genera menos resistencia que una decisión impuesta desde arriba. Extender a toda la empresa a la vez multiplica los frentes abiertos justo cuando todavía no sabes qué funciona.

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Tres preguntas rápidas: ¿sabrías decir qué número mejoró el último proyecto de IA que hicisteis? ¿Hay un puesto concreto que responda de que lo documentado esté al día? ¿Alguien ha comprobado qué puede ver cada persona cuando pregunta? Si alguna respuesta es dudosa, ahí tienes el primer arreglo.

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Si están escritos, con responsable y al día, sí. Comprueba antes dos cosas: que quien hace el trabajo confirma que el documento refleja la realidad y que las excepciones están recogidas. Es habitual tener manuales de hace años que describen una empresa que ya no existe, y montar encima sale más caro que revisarlos.

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Depende del área y de cuánto tiempo semanal se reserve, así que cualquier plazo cerrado sería inventado. Lo que sí conviene fijar es el ritmo: un rato fijo cada semana avanza más que jornadas intensivas espaciadas. Y una fase termina cuando existe su entregable, no cuando se acaba el mes previsto.

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Alguien con visión del conjunto y capacidad de decidir: en una pyme suele ser dirección o un responsable de operaciones. No tiene que hacerlo todo, pero sí convocar las conversaciones, decidir por dónde se empieza y sostener el ritmo. Sin una persona que responda del recorrido, se para en la primera semana complicada.

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Se vuelve a la anterior, que casi siempre es donde está la causa. Un automatismo que falla suele indicar un proceso incompleto; un proceso que nadie consulta suele indicar un problema de acceso o de permisos. Ese retroceso no es tiempo perdido: es la información que evita repetir el mismo fallo en la siguiente área.

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Es un acompañamiento para llevar la IA al día a día de una empresa con criterio. En nuestro caso incluye hablar con quien mejor conoce cada trabajo, dejar documentados los procesos reales, estructurar el conocimiento que hoy solo está en cabezas, ordenar las oportunidades de IA por impacto y riesgo, y acompañar la implantación por fases.

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En el orden. Lo habitual es ir del problema al caso de uso, de ahí a la herramienta y de ahí a la automatización. Nosotros metemos antes tres pasos: las personas, el conocimiento que tienen y el proceso tal y como se ejecuta hoy. Con eso estructurado, elegir el caso de uso y la herramienta deja de ser una apuesta.

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Sí. En una empresa de diez o quince personas hay menos áreas, así que el diagnóstico es más corto y los procesos críticos se cuentan con los dedos de una mano. El riesgo, en cambio, es mayor: cuanto más pequeña es la plantilla, más peso tiene lo que sabe cada persona y más se nota cuando falta.

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Depende del tamaño, del número de áreas y del tiempo que pueda dedicar tu equipo; no hay un plazo cerrado de antemano. Se empieza por un área, el primer caso de uso se prueba y se mide antes de decidir si se extiende, y a partir de ahí se avanza por olas, cada una decidida con lo medido en la anterior.

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No hace falta documentación previa. Lo único imprescindible es tiempo de las personas que conocen la operación para las entrevistas, y alguien de dirección que decida qué área se aborda primero. Si ya tenéis procedimientos escritos, se aprovechan como punto de partida y se contrastan con lo que se hace realmente, que casi nunca coincide del todo.

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Lo documentado sigue siendo vuestro y queda dentro de Vector: procesos por puesto, con versiones, con un puesto responsable que los mantiene y con la IA respondiendo sobre ellos. Seguís entrando, leyendo, documentando e incorporando gente, y podéis pedir la exportación cuando queráis; se apaga lo que era del proyecto: subir reuniones, el contexto del proyecto en el asistente y «Ver como». La cuota de Vector es de la plataforma; la revisión mensual del manual con una persona de Vector, si la queréis, se pacta en la propuesta. Y si más adelante queréis abordar otra área, se retoma desde donde se dejó.

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Es la herramienta donde un consultor organiza el trabajo con cada cliente: lo que sale de las entrevistas, los procesos, las herramientas, las oportunidades de IA y los resultados. En Vector, además, el equipo del cliente consulta ese conocimiento cada día, así que el trabajo del consultor no se queda en un informe.

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La tuya, dentro de la plataforma: tu nombre, tu logo y tu color en la entrada y en el menú, y tu dominio si lo apuntas al servidor de Vector. La app de Slack y el acceso con Google o Microsoft son los de Vector, compartidos. Hoy la marca y el dominio los configura el equipo de Vector al darte de alta; no se cambian desde tu panel.

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Por invitación: el equipo de Vector crea tu organización con su primer administrador y te manda el enlace de entrada. Arrancas con la plantilla de fases del método y el banco de preguntas de la encuesta ya cargados, y los adaptas a tu forma de trabajar. A partir de ahí das de alta a tus clientes, sus proyectos y su gente.

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Sí. Cada cliente tiene su propio espacio, con su equipo, sus procesos y sus permisos, y los proyectos no se mezclan. La cartera te enseña todos juntos, con su semáforo y lo que te toca en cada uno. El plan para consultores se adapta al número de proyectos que llevas.

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Cada persona entra con un enlace a su correo o con su cuenta de Google o Microsoft, y ve lo suyo: en «Lo tuyo», lo que le toca; en «Tu puesto», qué pasos de cada proceso son suyos; en la Wiki, lo que puede leer y qué ha cambiado desde la última vez. Puede preguntar al asistente de Vector, y la respuesta cita el proceso del que sale y solo busca en lo que esa persona puede ver. Quien dirige el proyecto en el cliente ve además «Cómo vamos», «Valor recibido» (sin cifras de dinero) y las oportunidades de IA con su matriz, sin poder cambiarlas.

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Claude, u otro asistente que hable el estándar abierto MCP, puede consultar Vector con los permisos de quien pregunta, así que responde con los procesos del cliente y no en general. Vector también tiene API para conectar otras herramientas.

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Del cliente. Lo que es de su empresa (puestos, personas, procesos, herramientas, accesos) sigue cuando el proyecto acaba; cerrar un proyecto no borra ni bloquea nada. Y se exporta entero a PDF o en paquetes para Google Drive y Notion, también si un día deja Vector.

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Depende de cuántos clientes y proyectos lleves: el plan para consultores se adapta a cualquier número. Cuéntanos cómo trabajas y te proponemos el que encaja.

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Depende del proyecto: del número de procesos, de su complejidad y de lo que se quiera implantar. Lo valoramos contigo antes de empezar, en una conversación sobre tu caso.

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Depende del alcance que se acuerde: no es lo mismo un área que varias o la empresa entera por olas. El calendario se fija en el encuadre, antes de empezar, y el piloto se mide cada semana hasta decidir con datos si se sigue o se para.

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Menos de lo que parece. Tu equipo pone una sesión semanal por frente; el grueso del trabajo —documentar, planificar e implantar— lo hace el consultor entre sesión y sesión. En el diagnóstico hacen falta entrevistas con quienes mejor conocen cada proceso y, durante el piloto, alguien que lo siga de cerca. El resto del tiempo tu empresa sigue trabajando.

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Lo documentado es tuyo. Lo pides y el equipo de Vector te saca los procesos, los responsables, la documentación y las decisiones tal y como hayan quedado: en un PDF único con índice o en paquetes listos para subir a Google Drive o importar en Notion. Lo que pierdes es lo que aporta la plataforma —la IA que responde, las versiones, los permisos por puesto y el recordatorio de lo no leído—, pero el trabajo hecho no se queda con nosotros.

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Se para. El piloto existe precisamente para eso: probar una mejora en un caso real, medirla cada semana y decidir con datos si se extiende o no. Parar a tiempo también es un buen resultado, porque evita implantar en toda la empresa algo que no aporta. Con lo aprendido se replantea la hoja de ruta antes de seguir.

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Sí. El método está pensado para pymes y se adapta con el alcance: una empresa pequeña suele empezar por un área. En una empresa pequeña el diagnóstico es más corto y los procesos clave suelen ser pocos, pero el objetivo es el mismo: que lo que saben el dueño y su equipo quede escrito, repartido por puestos y al alcance de quien lo necesita.

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